La Clave de La Ventaja Competitiva Japonesa.
El Concepto Kaizen
Su esencia es sencilla y directa “Mejoramiento progresivo que involucra a todos”, incluyendo tanto a gerentes como a todos. Allí radica la diferencia en como se entiende el cambio en Japón y como lo entienden en occidente.
Muchos gerentes poseen intrínsecamente dicho concepto, mientras que en occidente prácticamente no existe o lo rechazan sin saber siquiera su verdadera esencia.
La filosofía KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar – merece ser mejorada de manera constante.
Así, las prácticas administrativas, ya sean el mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de Calidad), círculos de CC (Control de Calidad), relaciones laborales, CD(Cero Defectos), pueden encuadrarse en su conjunto bajo el concepto KAIZEN.
Cabe destacar que las implicaciones de la práctica de dicha filosofía, han ayudado a las compañías Japonesas a generar una forma de pensamiento orientado al proceso y al desarrollo de estrategias que aseguren un mejoramiento continuo y que sea transversal a todas las personas y a los niveles jerárquicos institucionales, volcando los conceptos filosóficos de la misma en una estrategia hondamente arraigada en la idiosincrasia Japonesa. Dicha estrategia plantea como premisa básica: “No debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía”.
KAIZEN y La Administración
- La administración tiene dos componentes principales:
MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO
El Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Mientras que el Mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
Así, el modelo Japonés de la administración se reduce a un precepto:
“Mantener y Mejorar los estándares”
Bajo las funciones de MANTENIMIENTO, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento estándar de operación). Esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes así garantizar el fiel complimiento del proceso.
El MANTENIMIENTO por su parte, se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. según corresponda a través de las tareas de CONTROL. Por contraste, entonces el MEJORAMIENTO se refiere a mejorar dichos estándares.
Un gerente se encuentra siempre preocupado por la administración, mientras que un operario puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. No obstante, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza así a pensar en el MEJORAMIENTO. Comienza a contribuir con las mejoras en la forma de hacer su trabajo.
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto el trabajo del mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. De esta forma, el MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO se han convertido en inseparables para la mayor parte de los gerentes japonés.
El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN E INNOVACIÓN.
KAIZEN mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultados de los esfuerzos progresivos.
La INNOVACIÓN implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande, en nueva tecnología u equipo.
En las percepciones occidentales existe poco espacio en la administración para el concepto del KAIZEN.
Puesto que KAIZEN es un proceso constante e involucra a todos en la organización, cada uno de la jerarquía administrativa se encuentra involucrado en algunos aspectos.
Resulta indudable el valor del mejoramiento, ya que se trata de un proceso genérico e intrínsecamente bueno.
En cualquier lugar y momento en que se hagan mejoras en los negocios, estas a la larga conducirán a mejoras en diversas áreas, tales como, la calidad y la productividad.
El punto de partida del mejoramiento es reconocer la necesidad que surge de la detección de un problema. Así, KAIZEN enfatiza en la detección del problema y proporciona pistas para el reconocimiento de los mismos.
KAIZEN es también, un proceso para la resolución de problemas. Para dicha tarea, supone el uso de varias herramientas.
El mejoramiento alcanza niveles más elevados con cada problema que se resuelve. Así, para consolidar dicho nivel, el mejoramiento debe estandarizarse.
Una de las herramientas vitales del CC en Japón para asegurar el mejoramiento continuo es el “Ciclo de Deming”
Deming subrayó la importancia de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para que la compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Con este proceso, la compañía podría ganar la confianza y la aceptación del cliente y así prosperar.
RUEDA O CICLO DE DEMING
(Planificar- Hacer – Revisar – Actuar)
KAIZEN Y el CTC
En el Japón el CTC es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:
1- Aseguramiento de calidad
2- Reducción de costo
3- Cumplir con las cuotas de producción
4- Cumplir con los programas de entrega
5- Seguridad
6- Desarrollo de nuevo producto
7- Mejoramiento de la productividad
8- Administración del proveedor
En la actualidad el CTC a incluido Mercadotecnia, ventas y también servicios. Por otra parte, el CTC a tratado temas administrativos vitales como, desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política. En otras palabras, la administración a estado utilizando CTC como una herramienta para la mejora del desempeño en general. El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración funcional transversal y despliegue de calidad.
Kaizen y el Sistema de Sugerencias
La administración Japonesa hace un esfuerzo concentrado en involucrar a los empleados en KAIZEN a través de las sugerencias; parte integral del sistema administrativo. El número de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor de los trabajadores. Se espera a su vez, que el gerente de supervisores, asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar más sugerencias. De esta manera, dichas sugerencias son consideradas por la administración e incorporadas con frecuencia a la estrategia integral del KAIZEN.
Kaizen supone un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en sinergia orientado a efectuar los mejoramientos pertinentes derivados en muchas ocasiones de las sugerencias recibidas o de un conjunto de ellas.
De esta manera, la administración tiende a otorgar el reconocimiento y las recompensas pertinentes basadas en criterios predeterminados y posiciona a los trabajadores como parte fundamental del proceso, participando activamente en el mejoramiento de estándares ya que, cada sugerencia una vez implementada e implantada en la estrategia integral, conduce a la revisión de uno de ellos.
“Nuestros trabajadores usan tanto el cerebro como sus manos, nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico”
Presidente de Toyota Motor, Eiji Toyoda.
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KAIZEN Y La Competencia.
Las compañías japonesas compiten por una mayor participación en los mercados, mediante la introducción de nuevos productos, más competitivos. Usando y mejorando las últimas tecnologías.
Por lo general la fuerza motriz de la competencia es el Precio, Calidad y Servicio, Sin embargo en Japón, la causa final de la competencia es la misma competencia.
Cuando las utilidades son el criterio de mayor importancia para el éxito de un negocio, es concebible que una compañía permanezca sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una con otra sobre la fuerza del KAIZEN, el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. Kaizen asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento.
La administración orientada al proceso respecto de la administración orientada a los resultados.
KAIZEN genera un pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Esta orientado también, hacia las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.
El pensamiento oriental esta orientado al proceso mientras que el pensamiento occidental se encuentra orientado hacia los resultados.
El Concepto Kaizen
Su esencia es sencilla y directa “Mejoramiento progresivo que involucra a todos”, incluyendo tanto a gerentes como a todos. Allí radica la diferencia en como se entiende el cambio en Japón y como lo entienden en occidente.
Muchos gerentes poseen intrínsecamente dicho concepto, mientras que en occidente prácticamente no existe o lo rechazan sin saber siquiera su verdadera esencia.
La filosofía KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar – merece ser mejorada de manera constante.
Así, las prácticas administrativas, ya sean el mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de Calidad), círculos de CC (Control de Calidad), relaciones laborales, CD(Cero Defectos), pueden encuadrarse en su conjunto bajo el concepto KAIZEN.
Cabe destacar que las implicaciones de la práctica de dicha filosofía, han ayudado a las compañías Japonesas a generar una forma de pensamiento orientado al proceso y al desarrollo de estrategias que aseguren un mejoramiento continuo y que sea transversal a todas las personas y a los niveles jerárquicos institucionales, volcando los conceptos filosóficos de la misma en una estrategia hondamente arraigada en la idiosincrasia Japonesa. Dicha estrategia plantea como premisa básica: “No debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía”.
KAIZEN y La Administración
- La administración tiene dos componentes principales:
MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO
El Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Mientras que el Mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
Así, el modelo Japonés de la administración se reduce a un precepto:
“Mantener y Mejorar los estándares”
Bajo las funciones de MANTENIMIENTO, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento estándar de operación). Esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes así garantizar el fiel complimiento del proceso.
El MANTENIMIENTO por su parte, se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. según corresponda a través de las tareas de CONTROL. Por contraste, entonces el MEJORAMIENTO se refiere a mejorar dichos estándares.
Un gerente se encuentra siempre preocupado por la administración, mientras que un operario puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. No obstante, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza así a pensar en el MEJORAMIENTO. Comienza a contribuir con las mejoras en la forma de hacer su trabajo.
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto el trabajo del mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. De esta forma, el MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO se han convertido en inseparables para la mayor parte de los gerentes japonés.
El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN E INNOVACIÓN.
KAIZEN mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultados de los esfuerzos progresivos.
La INNOVACIÓN implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande, en nueva tecnología u equipo.
- Percepciones Japonesas de las funciones del Puesto (2)
- Percepciones occidentales de las funciones del Puesto
{pagebreak}- Percepciones occidentales de las funciones del Puesto
En las percepciones occidentales existe poco espacio en la administración para el concepto del KAIZEN.
Puesto que KAIZEN es un proceso constante e involucra a todos en la organización, cada uno de la jerarquía administrativa se encuentra involucrado en algunos aspectos.
| Alta administración | Estar decidida a Introducir KAIZEN como estrategia de la Compañía | Proporcionar apoyo y dirección para KAIZEN aplicando recursos | Establecer la política para KAIZEN y las metas funcionales transversales | Realizar las metas KAIZEN A través del despliegue de la política y auditorias. | Construir sistemas, procedimientos y estructuras que conduzcan a KAIZEN |
| Administración Media y Staff | Desplegar y ejecutar las metas de KAIZEN a través del despliegue de políticas y de administración funcional transversal. | Usar KAIZEN en capacidades funcionales. | Estableces, mantener y mejorar los estándares. | Hacer a los empleados consientes de KAIZEN a través de programas de entrenamiento intensivo. | Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas para la solución de problemas. |
| Supervisores | Usar KAIZEN en los roles funcionales | Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientación a los trabajadores. | Mejorar la comunicación con los trabajadores y mantener una moral elevada | Apoyar a las actividades de los grupos pequeños, y el sistema de sugerencias individual. | Introducir disciplina en el taller. Proporcionar sugerencias KAIZEN |
| Trabajadores | Dedicarse a KAIZEN a través del sistema de sugerencias y de las actividades de grupos pequeños. | Practicar la disciplina en el taller. | Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores solucionadores de problemas. | Ampliar las habilidades y el desempeño en el puesto con educación transversal. | |
JERARQUIA DE COMPROMISO DE KAIZEN
Implicaciones del CC para KAIZENResulta indudable el valor del mejoramiento, ya que se trata de un proceso genérico e intrínsecamente bueno.
En cualquier lugar y momento en que se hagan mejoras en los negocios, estas a la larga conducirán a mejoras en diversas áreas, tales como, la calidad y la productividad.
El punto de partida del mejoramiento es reconocer la necesidad que surge de la detección de un problema. Así, KAIZEN enfatiza en la detección del problema y proporciona pistas para el reconocimiento de los mismos.
KAIZEN es también, un proceso para la resolución de problemas. Para dicha tarea, supone el uso de varias herramientas.
El mejoramiento alcanza niveles más elevados con cada problema que se resuelve. Así, para consolidar dicho nivel, el mejoramiento debe estandarizarse.
Una de las herramientas vitales del CC en Japón para asegurar el mejoramiento continuo es el “Ciclo de Deming”
Deming subrayó la importancia de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para que la compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Con este proceso, la compañía podría ganar la confianza y la aceptación del cliente y así prosperar.
RUEDA O CICLO DE DEMING
(Planificar- Hacer – Revisar – Actuar)
KAIZEN Y el CTC
En el Japón el CTC es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:
1- Aseguramiento de calidad
2- Reducción de costo
3- Cumplir con las cuotas de producción
4- Cumplir con los programas de entrega
5- Seguridad
6- Desarrollo de nuevo producto
7- Mejoramiento de la productividad
8- Administración del proveedor
En la actualidad el CTC a incluido Mercadotecnia, ventas y también servicios. Por otra parte, el CTC a tratado temas administrativos vitales como, desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política. En otras palabras, la administración a estado utilizando CTC como una herramienta para la mejora del desempeño en general. El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración funcional transversal y despliegue de calidad.
Kaizen y el Sistema de Sugerencias
La administración Japonesa hace un esfuerzo concentrado en involucrar a los empleados en KAIZEN a través de las sugerencias; parte integral del sistema administrativo. El número de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor de los trabajadores. Se espera a su vez, que el gerente de supervisores, asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar más sugerencias. De esta manera, dichas sugerencias son consideradas por la administración e incorporadas con frecuencia a la estrategia integral del KAIZEN.
Kaizen supone un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en sinergia orientado a efectuar los mejoramientos pertinentes derivados en muchas ocasiones de las sugerencias recibidas o de un conjunto de ellas.
De esta manera, la administración tiende a otorgar el reconocimiento y las recompensas pertinentes basadas en criterios predeterminados y posiciona a los trabajadores como parte fundamental del proceso, participando activamente en el mejoramiento de estándares ya que, cada sugerencia una vez implementada e implantada en la estrategia integral, conduce a la revisión de uno de ellos.
“Nuestros trabajadores usan tanto el cerebro como sus manos, nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico”
Presidente de Toyota Motor, Eiji Toyoda.
{pagebreak}
KAIZEN Y La Competencia.
Las compañías japonesas compiten por una mayor participación en los mercados, mediante la introducción de nuevos productos, más competitivos. Usando y mejorando las últimas tecnologías.
Por lo general la fuerza motriz de la competencia es el Precio, Calidad y Servicio, Sin embargo en Japón, la causa final de la competencia es la misma competencia.
Cuando las utilidades son el criterio de mayor importancia para el éxito de un negocio, es concebible que una compañía permanezca sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una con otra sobre la fuerza del KAIZEN, el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. Kaizen asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento.
La administración orientada al proceso respecto de la administración orientada a los resultados.
KAIZEN genera un pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Esta orientado también, hacia las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.
El pensamiento oriental esta orientado al proceso mientras que el pensamiento occidental se encuentra orientado hacia los resultados.
Criterios (P) orientados al proceso (P) en función de los criterios (R) orientados hacia los resultados.
Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos hacia los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otro lado, los criterios R son más directos y cortoplacistas.
Una de las características distintivas de la administración japonesa ha sido que han hecho un esfuerzo consistente para establecer un sistema que apoye y estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios R. En el nivel de los trabajadores la administración japonesa con frecuencia ha establecido sistema separados de recompensas para los criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios R son de índole financiera directamente relacionadas con los ahorros o utilidades realizadas, las de los criterios P con mayor frecuencia son reconocimientos y honores de relacionados con el esfuerzo realizado.
La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacio entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro de desviaciones. Ha sido implementado en todas las áreas funcionales de las compañías desde la base hasta la cúspide de la pirámide organizacional.
Por definición, un gerente debe estar orientado hacia los resultados. No obstante, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxito, es evidente que también tiene un enfoque hacia el proceso. La toma de decisiones esta basada tanto en criterios P como así también en criterios R.
Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterios P estará interesado en:
- Disciplina
- Administración del tiempo
- Desarrollo de habilidad
- Participación y compromiso
- Moral
- Comunicación
Si la administración hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y la refuerza con la estrategia KAIZEN, logrará que la competitividad general de la compañía mejore a largo plazo.
Bibliografía consultada : Kaizen autor Massaki Imai
Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos hacia los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otro lado, los criterios R son más directos y cortoplacistas.
Una de las características distintivas de la administración japonesa ha sido que han hecho un esfuerzo consistente para establecer un sistema que apoye y estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios R. En el nivel de los trabajadores la administración japonesa con frecuencia ha establecido sistema separados de recompensas para los criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios R son de índole financiera directamente relacionadas con los ahorros o utilidades realizadas, las de los criterios P con mayor frecuencia son reconocimientos y honores de relacionados con el esfuerzo realizado.
La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacio entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro de desviaciones. Ha sido implementado en todas las áreas funcionales de las compañías desde la base hasta la cúspide de la pirámide organizacional.
Por definición, un gerente debe estar orientado hacia los resultados. No obstante, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxito, es evidente que también tiene un enfoque hacia el proceso. La toma de decisiones esta basada tanto en criterios P como así también en criterios R.
Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterios P estará interesado en:
- Disciplina
- Administración del tiempo
- Desarrollo de habilidad
- Participación y compromiso
- Moral
- Comunicación
Si la administración hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y la refuerza con la estrategia KAIZEN, logrará que la competitividad general de la compañía mejore a largo plazo.
Bibliografía consultada : Kaizen autor Massaki Imai